Organização Holográfica

O princípio da organização holográfica é colocar o todo nas partes, através da utilização da redundância de funções, aumento da rede de conexões e obtenção de generalização e especialização simultâneas. Isto significa a incorporação de funções extras a cada uma das partes operacionais para que cada parte possa executar mais funções ao invés de somente uma tarefa específica. Os gerentes determinam somente o que é imprescindível na execução das tarefas, incrementando a flexibilidade interna e a criatividade, abrindo espaço para responder com agilidade a modificações, dificuldades, imprevistos ou novas ocorrências.

Se a unidade organizacional for composta de membros parcialmente heterogêneos, com pontos de vista e temperamentos distintos, oferecerá maiores dificuldades ao líder quanto ao processo de integração, bem como maiores possibilidades de uma visão mais abrangente dos problemas, descoberta de ângulos pouco considerados, análise mais fundamentada, criatividade nas alternativas, realismo nas decisões e produtividade global.


Fonte: Fela Moscovici

Links - Teoria das Organizações

- Termos em administração (em inglês)

- Teoria de Reddin (via questões Bacen - área 5 - 2006)

- Estrutura Organizacional - Mintzberg (dentre outros)

Liderança Situacional - Hersey

O modelo de Hersey e Blanchard, é sem dúvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder ( como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito – chave desse modelo é o nível de maturidade dos subordinados ( em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade).

A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (esse critério é avaliado pelo líder, se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma). A disposição está relacionada com a confiança e o empenho, com o querer fazer, com a motivação. É possível, assim, estabelecer quatro tipos de maturidade:

M1 - pouca capacidade e rara disposição;

M2 - alguma capacidade e ocasional disposição;

M3 - bastante capacidade e freqüente disposição; e

M4 - muita capacidade e bastante disposição.

De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderança.

Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas:

E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.

E2: Tarefa alta e relacionamento alto.

E3: Tarefa baixa e relacionamento alto.

E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.

Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança:

1) Delegar (M4+E4): esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades). O líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução.

2) Participar/Compartilhar (M3+E3): este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa (os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades);. O líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada de decisões. A decisão deve ser tomada pelo líder/liderado, com incentivo do líder.

3) Vender/Persuasão (M2+E2): este estilo compreende alto nível de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados para assumir responsabilidades). O líder deve explicar suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação.

4) Comandar/Determinar (M1+E1): adequado a pessoas com baixo nível de maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades). O líder deve fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. A decisão deve ser tomada pelo líder.

Um ponto forte dessa teoria é ao reconhecimento da competência e da motivação como elementos – chave do processo de liderança. Entretanto, um problema encontrado nessa teoria, discutido até hoje, é a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”, apesar desse tipo de tratamento não as desenvolver e fazer com que elas fiquem ainda mais imaturas.

Fontes:

1. Liderança. Berenice R. O. Namiki, Celso Gimenes Gomes, Silmara Aparecida Orsi Zeferino. Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia. (Disponível na rede desde novembro de 2000) 

2. administradores.com.br 

Teoria das Organizações

Matriz da estratégia de carteiras de Ansoff

Representação das 5 forças competitivas de Porter

Matriz Swot Cruzada

Sistema Financeiro Nacional

Composição: http://www.bcb.gov.br/?SFNCOMP

Código de Conduta da Alta Administração Federal - principais pontos

Art. 2. As normas deste Código aplicam-se às seguintes autoridades públicas:

I - Ministros e Secretários de Estado;
II - titulares de cargos de natureza especial, secretários-executivos, secretários ou autoridades equivalentes ocupantes de cargo do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, nível seis;
III - presidentes e diretores de agências nacionais, autarquias, inclusive as especiais, fundações mantidas pelo Poder Público, empresas públicas e sociedades de economia mista.

Art. 12. É vedado à autoridade pública opinar publicamente a respeito:

I - da honorabilidade e do desempenho funcional de outra autoridade pública federal; e
II - do mérito de questão que lhe será submetida, para decisão individual ou em órgão colegiado.

Art. 14. Após deixar o cargo, a autoridade pública não poderá:

I - atuar em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato ou associação de classe, em processo ou negócio do qual tenha participado, em razão do cargo;

II - prestar consultoria a pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato ou associação de classe, valendo-se de informações não divulgadas publicamente a respeito de programas ou políticas do órgão ou da entidade da Administração Pública Federal a que esteve vinculado ou com que tenha tido relacionamento direto e relevante nos seis meses anteriores ao término do exercício de função pública.

Art. 15. Na ausência de lei dispondo sobre prazo diverso, será de quatro meses, contados da exoneração, o período de interdição para atividade incompatível com o cargo anteriormente exercido, obrigando-se a autoridade pública a observar, neste prazo, as seguintes regras:

I - não aceitar cargo de administrador ou conselheiro, ou estabelecer vínculo profissional com pessoa física ou jurídica com a qual tenha mantido relacionamento oficial direto e relevante nos seis meses anteriores à exoneração;

II - não intervir, em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, junto a órgão ou entidade da Administração Pública Federal com que tenha tido relacionamento oficial direto e relevante nos seis meses anteriores à exoneração.

Art. 17. A violação das normas estipuladas neste Código acarretará, conforme sua gravidade, as seguintes providências:

I - advertência, aplicável às autoridades no exercício do cargo;
II - censura ética, aplicável às autoridades que já tiverem deixado o cargo.

Parágrafo único. As sanções previstas neste artigo serão aplicadas pela CEP, que, conforme o caso, poderá encaminhar sugestão de demissão à autoridade hierarquicamente superior.

Art. 18. O processo de apuração de prática de ato em desrespeito ao preceituado neste Código será instaurado pela CEP, de ofício ou em razão de denúncia fundamentada, desde que haja indícios suficientes.

§ 5o Se a CEP concluir pela procedência da denúncia, adotará uma das penalidades previstas no artigo anterior, com comunicação ao denunciado e ao seu superior hierárquico.

Art. 19. A CEP, se entender necessário, poderá fazer recomendações ou sugerir ao Presidente da República normas complementares, interpretativas e orientadoras das disposições deste Código, bem assim responderá às consultas formuladas por autoridades públicas sobre situações específicas.

Fonte: http://www.presidencia.gov.br/estrutura_presidencia/cepub/legislacao/etica3/

Redacao Oficial BACEN

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